Četri jaunās mazumtirdzniecības pīlāri

Kopš 2000. gadu vidus esmu izteicis argumentu, ka mazumtirgotājiem jāpārtrauc domāt par saviem veikaliem un tā vietā jāpieņem ekosistēmas jēdziens. Par jēdzienu es pirmo reizi rakstīju šo 2013. gada pētījums. Ātri uz priekšu līdz 2016. gadam, un Alibaba priekšsēdētājs Džeks Ma izdomāja vārdu Jaunā mazumtirdzniecība, lai paustu, kā viņš un Alibaba izpilddirektors Daniels Džans un viņa komanda veidos Alibaba grupas ekosistēmu, vispirms integrējot tiešsaistē un bezsaistē, izmantojot tehnoloģijas. Trīs gadu laikā kopš termina izveides Alibaba ir eksponenciāli paplašinājusi New Retail darbības jomu un nozīmi, iekļaujot tajā dzīvesveidu, saziņu, koplietošanu, veidošanu, mācīšanu, patērēšanu un uzņēmējdarbības atvieglošanu jebkur. Jauna mazumtirdzniecība ir jauna realitāte neatkarīgi no tā, vai uzņēmums vēlas to pieņemt vai nē. (Noteikti noskatieties filmas videoklipu Naudas bumba šī raksta beigās, jo aina precīzi apraksta manas sarunas ar vadītājiem par New Retail ietekmi uz viņu uzņēmumiem.)

Amazon un Walmart noteikti ir milzīgi ietekmējuši mazumtirdzniecības nozari, tāpat kā mazumtirgotāji, piemēram, Tesco, X5 Retail Group, Lazada un Mērķis nosaukt dažus. Tomēr Alibaba bija pirmais uzņēmums, kas definēja un agresīvi virzījās uz priekšu, pilnībā integrējot tiešsaistes, bezsaistes, tehnoloģijas un loģistiku, un pirmais, kurš pārņēma visus savas ekosistēmas aktīvus: digitālos maksājumus; loģistika; B2C, B2B, D2C, B2B2C; mākoņdatošana un datu zinātne; mārketinga daļa; un ieguldījumi ķieģeļu un javas vidē, lai izveidotu likumīgu New Retail modeli, kā izgatavot, pārvietot, pārdot, pirkt un piegādāt produktus. (Es no pirmavotiem esmu redzējis, cik efektīvi Alibaba darbojas kā uzņēmums. Tā tehnoloģija, spēja ieviest jauninājumus un loģistika nav pārspējama.)

Alibaba ir unikāls ar to, ka tā sākās kā tiešsaistes spēlētājs, kas ātri atzina fizisko pēdu un pieredzes nozīmi; ātra fiziskā digitalizācija; un visam kanāla viltus pravieša kā parauga un dzīvotspējīga jēdziena vienreizēja un nojaukšana. Omni-channel ir ‘zombiju’ ideja, kuru apietu vienkanāla modelis; vairāk par to vēlāk rakstā. (Salīdzinot Amazon un Alibaba, Amazon ir iemācījies arī fizisko mazumtirdzniecības veikalu vērtību, tādējādi iegādājoties Veseli pārtikas produkti . Es uzskatu, ka nākamo vairāku gadu laikā Amazon būvēs / nomās / pirks papildu veikalus; 2150 pārtikas preču veikalu un no 3000 līdz 5000 Amazon Go veikalu. Jūs varat par to lasīt šeit .)

Radniecisks gars par mazumtirdzniecības tēmu ir Maikls Zakkors, Tompkins International Āzijas stratēģijas, jaunu mazumtirdzniecības un pasaules digitālo lietu viceprezidents. Zakkour un es gadu gaitā esam sadarbojušies, un presē mūs bieži citē par mazumtirdzniecības tēmu. Zakkour kopā ar līdzautori Ashley Galina Dudarenok gatavojas izdot savu jaunāko grāmatu Jaunā mazumtirdzniecība: dzimis Ķīnā, kļūst globāls . Šajā rakstā es iepazīstinu dažas no Zakkour idejām, kā arī savus ieteikumus un viedokļus par tēmu New Retail. Dalībnieki apmeklē Alibaba stendu CES 2019 2019. gada 10. janvārī.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Četri C

Izaicinājums, ar kuru bieži saskaras vadītāji, ir tas, ka ir ļoti grūti pietiekami daudz uzzināt par jaunu koncepciju, lai informācija būtu izmantojama. Zakkour ir atrisinājis šo jautājumu, cītīgi iepazīstinot ar detaļām, lai palīdzētu vadītājiem (un citiem) gūt daudz labāku izpratni par tēmu. Pēc Zakkour domām:

Ja New Retail būtu akumulators, tam būtu četri uzlādes portāli, kurus darbinātu:

1. komercija - Tas ir vērsts uz pēc iespējas vairāk tiešsaistes, bezsaistes un virtuālo mazumtirdzniecības saskares punktu izveidi un integrāciju, lai radītu ērtības un izvēles iespējas, tostarp 020, B2C, C2C, sociālo tirdzniecību un daudz ko citu.

divi. Digitāls —Šī ir līme, kas savieno un vada visu ekosistēmā un ietver datu zinātni, mākoņdatošanu, AI, mobilās tehnoloģijas, fintech un virtuālos maksājumus.

3. Loģistika un piegādes ķēdes —Tas ietver automatizētu izpildi, uz mākoņiem balstītu loģistikas tehnoloģiju, pārrobežu un pēdējās jūdzes risinājumus, izplatītu loģistiku, prognozējošu plānošanu, krājumu redzamību un nākamās dienas, tās pašas dienas, tās pašas stundas izpildes risinājumus.

Četri. Mediji un izklaide —Saturs ir karalis, un New Retail ir nepieciešama pastāvīga tā plūsma. Saturs ir kritisks, lai izveidotu “mazumtirdzniecību”, kas padara iepirkšanos par dzīvesveida sastāvdaļu.

Šie četri enerģijas avoti ir tas, kas padara New Retail atšķirīgu no tradicionālās digitālās komercijas. Viņi visi ir vienlīdz nozīmīgi un pilnībā integrēti. Tiešsaistes komercija, bezsaistes tirdzniecība, tehnoloģijas, dati, loģistika, pakalpojumi un izklaide sadarbojas, lai radītu pilnīgi jaunu komerciālu realitāti un būtiski mainītu zīmolu, mazumtirgotāju, patērētāju, pakalpojumu sniedzēju, izklaidētāju un tirgotāju vērtību plūsmu.

Veikals ir miris, lai dzīvo veikals, sacīja Zakkour, atspoguļojot savu viedokli, ka vēl viena nozīmīga New Retail iezīme ir atkārtots atklājums, ka fiziskajai videi (AKA veikaliem) ir nozīme. Viņš atzīmēja, ka cīņa starp klikšķiem un ķieģeļiem ir beigusies un negaidīts uzvarētājs ir New Retail. Klikšķi ir atklājuši, ka vieds, savienots un pārdomāts veikala mērķis ir stratēģiska priekšrocība, un ķieģeļi ir atklājuši, ka statiski veikali, kas nav ekosistēmas veikali, ir ne tikai trūkums, bet arī ceļš uz 11. nodaļu.

Jauno mazumtirdzniecību vada nepārtraukta atgriezeniskā saite ar patērētāju ģenerētiem datiem, kas, analizējot, piedāvā pircējiem hiper personalizētus ieteikumus par vēlamajiem produktiem un produktiem, kurus viņi vēl nezina, ka vēlas. Tas rada jaunu patērētāja ceļojumu, jaunas cerības un jaunu izturēšanos. Tas izjauc robežas starp plašsaziņas līdzekļiem, izklaidi un mazumtirdzniecību. Tas maina to, kā mēs darām biznesu, kā mēs mijiedarbojamies savā starpā un kā mēs piepildām savas mājas un dzīvi.

Pēc Zakkour domām, viss, kas veido ekosistēmu, ir vērsts uz tīkla efekta radīšanu un četru C piegādi. Kaut ko vairums mazumtirgotāju nevar piegādāt. Konkrēti, Zakkour un es piekrītu, ka četri C ir vērsti uz sekojošo:

► Patērētāja centriskums

Uz patērētāju orientēta uzmanība ir uz visu, ko darāt, centrā patērētāju vajadzības, vēlmes, vēlmes, vēlmes, neapmierinātās vajadzības un neiedomāto pieredzi. Lielā pāreja ir no uzņēmuma orientētas organizācijas uz uz patērētāju orientētas organizācijas. Ja jūs joprojām patērētāju priekšā liekat akcionārus, produktus, mantotās sistēmas un kūdras karus, jaunajā mazumtirdzniecības pasaulē jūs ilgi neizturēsit.

► Ērtības

Visi tradicionālie mazumtirdzniecības pīlāri - cena, izvēle, ērtības un pieredze - ir kritiski svarīgi jaunajai mazumtirdzniecībai, taču viens no tiem, ērtības, ir palielinājies pārējo nozīmīguma ziņā. Ērtības attiecas uz visiem patērētāja ceļojuma aspektiem Ķīnā, tāpēc, ienākot šajā tirgū, jūs kalpojat patērētājam, kurš ir spiests sagaidīt ērtības visā, ko viņš dara.

► Pielāgošana

Uz patērētājiem orientēti uzņēmumi nopietni uztver pielāgošanu un padara to par centrālo stratēģiju. New Retail pieprasa pielāgot produktus, pakalpojumus, pieredzi un ceļojumus.

Pielāgot var būt grūti, taču šis paskaidrojums var palīdzēt. Tas nenozīmē katra patērētāja garām ejošo kaprīzu un īslaicīgo prasību apmierināšanu. Tas nozīmē, ka patērētājs vēlas, lai produkti un pieskāriena punkti viņu ceļojumā izskatās un justos kā tie, kas tiem radīti. Dažas produktu kategorijas, kas ir labi piemērotas pielāgošanai, ir pārtika un dzērieni, apģērbs, veselība un labsajūta, kosmētika un ķermeņa kopšana.

► Ieguldījums

Ļaut patērētājiem, izmantojot tehnoloģijas, atgriezeniskās saites, satura ģenerēšanu un sociālos medijus, veicināt zīmola, produkta, pakalpojuma, dzīvotnes (fiziskā veikala pieredze) vai ekosistēmas izaugsmi un rentabilitāti ir tas, kas ir ieguldījums. Ekosistēmu tīkla efekts ir visizcilākais piemērs tam, kā patērētāji veicina eksponenciālu izaugsmi. Amazon un Alibaba ir tādi, kādi viņi ir šodien, jo viņiem ir liels lietotāju skaits un spēja no tiem vākt informāciju. Abi uzņēmumi ir pirmā vieta, kur daudzi patērētāji apmeklē produktu, jo viņiem ir ļoti daudz produktu. Abi uzņēmumi, veidojot piedāvājumus, paļaujas uz patērētāju vērtējumiem, atsauksmēm un atsauksmēm. New Retail lielie spēlētāji ir gandrīz pilnveidojuši mākslu, kas ļauj patērētājam veidot savu nākotni.

Vienkanāls, nevis Viskanāls

Diskusijās ar Zakkour kļuva skaidrs, ka New Retail atšķirīgā iezīme ir koncentrēšanās uz vienkanālu, nevis uz visu kanālu. Vienkanāls tiek definēts kā visu kanālu pilnīga integrācija vienā kanālā. Citiem vārdiem sakot, uzmanība nav vērsta uz mazumtirdzniecības veikaliem, e-komerciju vai pārrobežu tirdzniecību. Tā vietā uzmanība tiek koncentrēta tikai uz komercija , būdams labāks tirdzniecībā, skaidroja Zakkour.

Būdams konsultants, es klientiem bieži izvirzu argumentu, ka, piemēram, veikali, kas labi darbojas vienā tirdzniecības veidā, piemēram, tiešsaistē, ir katastrofas recepte. Patērētāji sagaida mazumtirgotāju un zīmolu klātbūtni visur, tāpēc, ja klientam rodas vajadzība, zīmols vai mazumtirgotājs to var izpildīt 24 stundas diennaktī, 365 dienas gadā. Uni kanāls ir ekosistēma, kuras uzmanības centrā ir pieaugošā vēlme pēc ērtības un tūlītējas patērētāju apmierināšanas. (Ērtības ir vienādas ar krājumiem pēc iespējas tuvāk klientam, vai tūlītēja iepriecināšana ir neiespējama.)

Zakkour ir izpētījis šo tēmu izsmeļoši un uzskata, ka omni-channel (kas it kā bija daudzkanālu evolūcija) bija lielisks jēdziens pirms pieciem gadiem, pirms New Retail sāka izpausties no teorijas līdz realitātei. Visu kanālu ideja bija atzīt, ka uzņēmumiem ir jāapsver tiešsaistes / bezsaistes, mazumtirdzniecības / vairumtirdzniecības, tieši uz patērētājiem / izplatītājiem balstītu darbību un pārdošanas kombinācija un jānodrošina, ka tie visi ir skriešana maksimālā veiktspējā. Visu kanālu problēma ir tā, ka atšķirīgie kanāli ir nekad nav patiesi integrēts .

Četri Uni kanāla U numuri

Jauna mazumtirdzniecība, it īpaši Alibaba, JD.com, Tencent un vairāku citu lielu spēlētāju, piemēram, Walmart un Amazon, praksē, ir atkarīgs no četru U lietojuma visā uzņēmumā un visā ekosistēmā. Tie apvieno visus elementus, kas nepieciešami veiksmīgai Jaunās mazumtirdzniecības stratēģijas izpildei. Patiesībā es apgalvoju, ka ieguldījumi četrās U būs mazumtirdzniecības uzvarētāji un zaudētāji arī nākotnē. JD.com bezpilota piegādes robots ir redzams, šķērsojot ielu 2018. gada 12. novembrī Tjaņdziņā, Ķīnā.VCG / VCG, izmantojot Getty Images

Kas ir 4 U? Zakkour uzskata, ka šāds saturs vislabāk raksturo 4 U mērķi un nepieciešamību sasniegt patiesu vienkanālu ekosistēmu:

► Vienotie dati

Ja uz New Retail ir vērsta viena lieta, tā ir tiešsaistes un bezsaistes apvienošana vienotā, konsekventā un ērtā patērētāja pieredzē. Tas nozīmē arī dažādu tiešsaistes un dažādu bezsaistes piltuvju un kanālu apvienošanu vienmērīgā saskarsmē. Tas nav mazs izaicinājums, un tam ir nepieciešami vienoti dati. Jūsu uzņēmumam ir jābūt vienotam datu modelim. Tas var nozīmēt milzīgu kapitālo remontu, piemēram, Carrefour ir apņēmies centralizēt informāciju aptuveni 50+ datu bāzēs. (Es to nevaru pietiekami uzsvērt - uzņēmumiem nevajadzētu cīnīties ar savām IT platformām. Netērējiet vērtīgu kapitālu, cenšoties paturēt IT sistēmas uzņēmumā, kas nespēj apmierināt uzņēmuma vai patērētāju vajadzības. Ietveriet ārpakalpojumus un mākoņu stratēģijas paātrināt sviras tehnoloģiju, lai radītu konkurences priekšrocības.)

► Uni-Mārketings

Uni-Marketing nenozīmē, ka ir tikai viens tirgus veids, tikai viens piemērots ziņojums vai tikai viens veids, kā klausīties un runāt ar patērētājiem. Vienotais mārketings rada iespēju apkopot datus no patērētāja visā ekosistēmā un izmantot datu zinātni un prognozējošo analīzi, lai nodrošinātu, ka īstie produkti īstajā laikā ir īstajās vietās pareizo cilvēku priekšā. Tas ir par maksimālās veiktspējas nodrošināšanu attiecībā uz informācijas plūsmu, krājumu plūsmu, naudas plūsmu un ziņojumapmaiņas plūsmu.

► Uni-Loģistika

Ir vērts atzīmēt, ka daži no lielākajiem un veiksmīgākajiem uzņēmumiem pasaulē piegādes ķēdes un loģistiku ir padarījuši par konkurences priekšrocībām, ne tikai par funkciju. Lai to izdarītu, daudzi izstrādāja jaunas iekšējās sistēmas un pievērsās to piegādes ķēdēm globāli, reģionāli, valsts mērogā, provincē, pašvaldībā, lokāli un hiperlokāli.

Līdz šim JD.com ir noteicis zelta standartu loģistikas un izpildes izcilībai Ķīnā. Patērētāji, zīmoli un partneri visi vērtē JD kā vislabāko un pilnīgāko pakalpojumu sniegšanas pakalpojumu. Loģistika ir galvenā konkurences priekšrocība uzņēmumam. Tajā ir bezpilota noliktavas, kurās roboti veic visu darbu, un tas ir progresīvā stadijā, lai padarītu dronu un robotu piegādes par realitāti. Alibaba ātri novērš plaisu ar lieliem ieguldījumiem to uzlabošanā Cainiao loģistikas tīkls .

(Taisnības labad jāsaka, ka vairums mazumtirgotāju un zīmolu nevar atkārtot Alibaba, Amazon vai Walmart radīto. Tā vietā es iesaku uzņēmumiem izmantot izplatītu loģistikas pakalpojumu sniedzēju ar jau izveidotu tehnoloģiju, loģistikas, mārketinga, mākoņdatošanas un e-komercijas ekosistēmu / digitālā pieredze, lai sasniegtu New Retail mērķus.)

► Uni-tehnoloģija

Uni-tehnoloģija nenozīmē, ka būs viena tehnoloģija, kas tos visus pārvaldīs. Tas ir par dažādu tehnoloģiju izmantošanu viena un tā paša mērķa sasniegšanai, kas vērsts uz patērētāju.

Vienotajiem tehnoloģiju risinājumiem nevajadzētu būt pārāk kapitāla, laika vai resursu ietilpīgiem, un ir svarīgi, lai tie būtu arī modulāri. Tādā veidā tos var viegli uzbūvēt, nojaukt un pielāgot. Uzņēmumiem Ķīnā skaidri jāsaprot, kurus elementus uzticēt ārpakalpojumiem, kurus veidot un darboties iekšēji.

Izplatītā loģistika: nākamā lielā lieta

Šī raksta galvenā diskusiju tēma starp Zakkour un mani bija fakts, ka Ķīna ir arī tālu priekšā pārējai pasaulei, tuvinot produktus patērētājam. Tam nepieciešamas vairākas loģistikas un izpildes bāzes uz priekšu, kas izvietotas blīvās pilsētu teritorijās. Nākamajā dienā, tajā pašā dienā, Ķīnā ir iespējama piegāde pēc pieprasījuma tajā pašā stundā, jo lielie operatori ir uzņēmušies hiper-vietējo loģistiku. Pēc Zakkour domām, New Retail ir pasaule, kurā patērētāju cerības ir uz šķirni ‘sabojāt mani vai citu’. Integrēta piegādes ķēde un loģistikas stratēģija ir obligāta. Patērētāji visā pasaulē tagad sagaida tūlītēju apmierinājumu. Uzņēmumus, kas nespēj apmierināt viņu vajadzības, aizstās uzņēmums, kas to var.

Lielākajai daļai mazumtirgotāju un daudzu zīmolu izaicinājums ir tāds, ka to piegādes ķēdes ir izstrādātas, lai nosūtītu paletes no izplatīšanas centriem uz veikaliem vai mazumtirdzniecības izplatīšanas centriem, salīdzinot ar vilkšanas un nosūtīšanas gadījumiem uz tirdzniecības vietām (B2B), piemēram, Amazon, vai produktu vienību izvilkšanu no kartona un piegādes vienības tieši patērētājiem (DTC). Piegādes ķēde ir Ahileja papēdis daudziem uzņēmumiem, jo ​​īpaši patērētājiem paredzētām iesaiņotām precēm (CPG) un pārtikas uzņēmumiem, kuri vēlas produktus nosūtīt tieši klientiem. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever un daudzi citi uzņēmumi visi var izstrādāt un ieviest DTC stratēģijas, taču to piegādes ķēdes un sistēmas nespēj veikt DTC. Turklāt uzņēmumi, kurus es uzskaitīju, nav viņiem nav pieredzes DTC jomā; viņiem ir pieredze palešu nosūtīšanā, liela atšķirība.)

Reāls piemērs uzņēmumam, kam jāpieņem un jāpieņem New Retail realitāte, ir Kompānija Kellogg , kuru es izpētīju 2018. gadā un 2019. gada sākumā kā daļu no CPG un pārtikas uzņēmumu globālā pārskata, kā arī to, ka viņiem trūkst e-komercijas un DTC iespēju. Kellogg ir vēlme palielināt savus ieņēmumus / tirgus daļu, un e-komercija ir stratēģiska prasība. Tomēr, pētot Kellogg, es atklāju, ka uzņēmums kā ieņēmumus no e-komercijas pieprasa ieņēmumus, kas gūti, pārdodot savus produktus tirgos (Amazon, Alibaba). ES nepiekrītu. Es uzskatu, ka ieņēmumus var pieprasīt kā ieņēmumus no e-komercijas tikai tad, ja patērētāji iegādājas produktus tieši no Kellogg un savukārt Kellogg piegādā produktu tieši klientam. Izmantojot šo interpretāciju, Kellogg praktiski nav guvis ienākumus no e-komercijas. Pēc konsultanta, kurš strādā Kellogg, ar kuru es runāju, domām, paies gadi, līdz Kellogg varēs nosūtīt pakas tieši patērētājiem, jo ​​uzņēmumam trūkst vajadzīgās piegādes ķēdes un sistēmu. ES piekrītu.

Turklāt, tāpat kā lielākā daļa CPG un pārtikas uzņēmumu, arī Kellogg produkti ir atrodami vairāk nekā 38 511 pārtikas preču veikalu plauktos, vairāk nekā 5000 Walmart veikalos, vairākos tirdzniecības centros un vairāk nekā 155 000 veikalos. Loģisks jautājums, kas jāuzdod, ir šāds: vai Kelloggam ir jēga no e-komercijas? Jā, tas tā notiek, taču, lai uzņēmums gūtu panākumus, būs jāatbild uz dažiem sarežģītiem jautājumiem. Piemēram:

• Kā mēs pārdodam vairāk mūsu produktu? Kā mēs varam kļūt labāki tirdzniecībā? Periods. Punkts.
• Kā klienti vēlas ar mums sazināties? Kāda ir optimālā platforma visas komercijas pārvaldīšanai?
• Kāda ir optimālā e-komercijas stratēģija, pamatojoties uz mūsu produktu pieejamību mazumtirdzniecības veikalos, lai radītu vērtību klientiem? Tā kā mums nav sistēmu iekšējā, kāda ir mūsu optimālā ārpakalpojumu stratēģija?Šie ir svarīgi jautājumi, kas jāuzdod Kellogg un citiem uzņēmumiem, kuru produkti ir viegli pieejami mazumtirdzniecības veikalos.Kellogg klienti, iespējams, nevēlas tiešsaistē iegādāties graudaugu vai sāļās uzkodas kā atsevišķus produktus, taču Kellogg var noderēt ikmēneša abonēšanas pakalpojums, kurā klienti var personalizēt e-komercijas piegādājamo produktu izvēli.Kellogg vajadzētu novērtēt, kā iegūt tādu uzņēmumu kā SnackNation , Baitu pārtika , Ikona Maltītes un / vai Faktors 75 palīdzēt Kellogg palielināt piedāvājumu par tiešo vērtību patērētājiem un ievadīt jaunas kategorijas, piemēram, gatavu ēdienu piegādi brokastīs, pusdienās un vakariņās.Kelloggam arī labāk jāiegūst iegādes. Es ieteicu Kelloggam 2017. gadā iegādāties Quest Nutrition un / vai Muskuļu piena ražotāju CytoSport. Tā vietā Kellogg pārmaksāja par RxBar iegādi, kas ražo olbaltumvielu batoniņu, bet ir ļoti ierobežots, iekļūstot jaunās kategorijās vai izdomājot jaunas produktiem. (Fokusa grupā, kuru vadīju uztura produktiem, daudzi dalībnieki kļūdaini uzskatīja, ka RxBar ir ziepju gabals, pamatojoties uz iesaiņojuma izskatu.)
• Kāda ir optimālā piegādes ķēde un loģistikas stratēģija, lai apmierinātu pieprasījumu? Mūsu piegādes ķēde ir vērsta uz palešu nosūtīšanu. Mums nav iespēju nosūtīt atsevišķas vienības. Vai mums vajadzētu nodot ārpakalpojumus savai piegādes ķēdei un loģistikai?
• Ja mēs piegādājam savu piegādes ķēdi un loģistiku, cik daudz mēs varam samazināt izmaksas un sarežģītību? Cik mēs varam paātrināt savas iespējas palielināt pārdošanas apjomus? Kāds ir Kellogg stratēģiskākais variants?

(Es neizvēlos Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G un daudzi citi uzņēmumi ir līdzīgā stāvoklī. Esmu ierakstā, norādot, ka Kellogg ir milzīgs potenciāls. Jūs varat uzzināt vairāk par to, ko Es iesaku Kelloggam to darīt rakstu .)

Aizstāvot Kellogg, uzņēmums saprot, ka tas jāuzlabo daudzās uzņēmuma jomās. Uzņēmums iziet apgrozības stratēģiju, kas minēta kā' Izvietot izaugsmei '.Tomēr, pamatojoties uz manu pārskatu par programmu, man ir bažas, ka netiek pievērsta pietiekama uzmanība integrēto kanālu ekosistēmas izveides nozīmei. Vairāki avoti man ir apstiprinājuši, ka Kellogg trūkst noteiktu piegādes ķēdes iespēju attiecībā uz e-komerciju, un piegādes ķēde galvenokārt ir vērsta uz sūtījumu paletēm, nevis uz gadījumiem un atsevišķām vienībām. Turklāt Kellogg trūkst daudz IT iespēju, kas nepieciešamas e-komercijai. Naudas plūsma ir arī izaicinājums uzņēmumam.

Kopumā mans ieteikums ir tāds, ka Kellogg vajadzētu pārdomāt kapitāla ieguldīšanu IT un piegādes ķēdes projektos un tā vietā koncentrēties uz piegādes ķēdes, loģistikas, transporta un IT nodošanu ārpakalpojumiem pēc iespējas vairāk izplatītam loģistikas nodrošinātājam. Kellogg ir jāpievērš uzmanība apgrozāmā kapitāla līmeņa uzlabošanai. Bez labākas naudas plūsmas Kellogg ir nopietnās grūtībās, jo tam nebūs naudas, lai finansētu tā pārveidošanu. Piegādes ķēdes un IT ārpakalpojumu aspektiem vajadzētu būt prioritātei. Ja tas tiek izdarīts pareizi, Kellogg’s joprojām var pieaugt, bet ar mazākām kapitāla prasībām.

Kellogg (un daudzu citu uzņēmumu) gadījumā ir ieteicama izplatīta loģistikas stratēģija, saskaņā ar kuru nākotnes krājumu punktu tīkls tuvina krājumus klientam. Kellogg var noslēgt līgumu ar izplatītu loģistikas pakalpojumu sniedzēju ar izplatīšanas centru (DC) un izpildes centru (FC) tīklu, kā arī kompetenci visos tirdzniecības un loģistikas aspektos, lai palīdzētu paātrināt Jaunās mazumtirdzniecības ekosistēmas darbību. Sadalītiem loģistikas pakalpojumu sniedzējiem ir arī platformas, kas nepieciešamas piegādes ķēdei un loģistikai, transportam, mazumtirdzniecībai, e-komercijai un tieši patērētājiem. Stratēģija ļaus Kellogg koncentrēties uz divām jomām, kas ir viskritiskākās tās vajadzībām - ražošanai un jaudas plānošanai. (Pamatojoties uz pētījumiem, Tompkins ir resurss, ar kuru uzņēmumi var sazināties, lai apspriestu izplatīto loģistiku.)

Jauna mazumtirdzniecības nākotne