Cik viņi ir brīnišķīgi? Kellogg’s jaunā realitāte ir tāda, ka būt labākajam graudaugu uzņēmumam pasaulē vairs nav nozīmes.Tims Boils / Getty Images Kellogg kompānija Plānots, ka tā 2019. gada pirmā ceturkšņa rezultāti tiks publicēti 2. maijā. Volstrīta un nozares analītiķi vēlas, lai Kellogg ziņotu par saviem ieņēmumiem, jo graudaugu un citu pārtikas produktu piegādātājs ir pārspējis ienākumu aprēķinus trīs no pēdējiem četriem ceturkšņiem, vidēji 5,6 procenti. Vai Kellogg’s var saglabāt impulsu?
Kelloga jaunā realitāte
Kellogg’s kļuva par uzņēmumu 1898. gadā pēc dibinātāja W.K. Kellogs un viņa brālis doktors Džons Hārvijs Kellogs nejauši pārslāja kviešu ogu - kļūda, kuras rezultāts būtu Kelloga kukurūzas pārslu recepte. Uzņēmums, kura galvenā mītne atrodas Battle Creek, Mičiganas štatā, tagad darbojas 180 valstīs, nodrošinot lietošanai gatavus graudaugus un citus pārtikas produktus. Tā 2018. gada neto apgrozījums sasniedza 13,5 miljardus ASV dolāru, kas ir par 5,39 procentiem vairāk nekā 2017. gadā.
Abonējiet Braganca's Business Newsletter
Kellogg’s radīja dažus no vispazīstamākajiem zīmoli pasaulē: Froot Loops, Frosted Flakes, Special K, Rice Krispies, Pop Tarts, Eggo Waffles, Nutri-Graudu batoniņi un, protams, Kellogg's Corn Flakes, neapšaubāmi, vispopulārākā labība, kāda jebkad radīta. Apgalvojums, ka miljoniem bērnu mājās uzauguši ar Kellogg produktu, ir nepietiekams. Kellogg’s ir Amerika un liela daļa pasaules brokastu nodrošinātāju.
Diemžēl Kellogg’s zīmoli, uz kuriem uzņēmums ir balstījies vairāk nekā 100 gadus, ir zaudējuši labvēlību mūsdienu patērētājam, kas vairāk apzinās veselību, kā rezultātā samazinājās pārdošanas apjoms Kellogg produktu portfelī. Citiem vārdiem sakot, produkti, kas atdzīvināja Kellogg kā uzņēmumu (graudaugu), tagad var nopietni vājināt un pat nogalināt uzņēmumu. Kellogg’s jaunā realitāte ir tāda, ka būt labākajam graudaugu uzņēmumam pasaulē vairs nav nozīmes. Lai izdzīvotu un uzplauktu, Kellogg’s ir jāpārveidojas. Nav viegls uzdevums. 
70. gados Kellogs bija paplašinājies līdz Lielbritānijai, Centrālamerikai un Spānijai. Šī tēva fotogrāfija, kas iepērkas kukurūzas pārslas, tika uzņemta Londonas Foodtown lielveikalā 1974. gada 4. martā.Vakara standarts / Getty Images
Kellogs mēģina
Lai mainītu stāstījumu par to, ka Kellogg ir uzņēmums, kas cīnās, par uzņēmumu, kuram ir nākotne, Kelloga direktoru padome 2017. gadā Stīvu Cahillane iecēla izpilddirektora amatā. Cahillane tika pieņemts darbā 113 gadus vecās labības uzņēmuma galvenajā darbā. un uzdevums ir viena misija: panākt, lai uzņēmums atkal aug. Cahillane ir bijušais veselības un labsajūtas uzņēmuma Nature’s Bounty izpilddirektors. Pirms pievienošanās Kellogg’s Cahillane ieņēma vadošos amatus Coca-Cola un Anheuser-Busch InBev. Es uzskatu, ka Cahillane ir drosme uzdot smagus jautājumus Kellogg’s, un es uzskatu, ka direktoru padome būs atbalstoša. Tomēr vēl jānoskaidro, cik tālu Cahillane un valde ir gatavi iet.
Es dodu atzinību Cahillane, jo viņš ir ātri mainījies kopš pienākumu izpilddirektora pienākumu pildīšanas. Viņš ir stabilizējis Kelloga pārdošanas apjomus un uzsākta pavērsiena stratēģija “Izvietot izaugsmei.” 2018. gads bija “izaugsmes virziens”, koncentrējoties uz šādām galvenajām jomām:
- Stratēģija - īstenot “izvietošanu izaugsmei”, lai vadītāji, asociētie darbinieki un korporācija augtu ar skaidrām prioritātēm un taustāmiem darbības elementiem;
- Portfelis - pārveidojiet uzņēmumu, izmantojot iegādes, stratēģiskas investīcijas; atsavināt produktus, kas vairs neatbilst uzņēmuma vai klientu vajadzībām;
- Investīcijas - spēcīgākas idejas, uzlabota IA, zīmolu atdzīvināšana, spēju uzlabošana; un
- Progress - stabilizējiet organiskās neto pārdošanas tendences, uzlabojiet patēriņa rādītājus.
Cahillane, šķiet, ir apmierināts ar uzņēmuma pašreizējo progresu, pamatojoties uz uzņēmuma pēdējo komentāriem ieņēmumu pārskats , uz kuru es izmantoju lielāko daļu šajā rakstā ietvertās informācijas:
Divi tūkstoši astoņpadsmit mums bija nozīmīgs gads, kurā mēs veiksmīgi samazinājām savu izmaksu struktūru pēdējos gados, un mēs pievērsāmies izaugsmei. Mēs uzsācām stratēģiju “Izvietot izaugsmei”, kas mums sniedz skaidrību par prioritātēm un liek mums rīkoties izlēmīgi, lai atgrieztos mūsu uzņēmumā pie ilgtspējīgas izaugsmes. Mums vēl ir daudz darāmā, taču mēs esam paveikuši lielus panākumus, pārveidojot savu portfeli izaugsmes virzienā, atdzīvinot galvenos zīmolus un attīstot spējas. Mūsu stabilizācija, samazinoties neto pārdošanas tendencēm, un uzlabotā tirgus darbība visā pasaulē ir skaidras šī progresa pazīmes. Šis ieguldījums un progress atkal būs acīmredzams 2019. gadā, laika gaitā nosakot mūs uz ilgtspējīgas, ienesīgas izaugsmes ceļa.
Kellogg’s patiešām ir veicis izmaiņas. Lai panāktu saikni ar patērētājiem, kas koncentrējas uz veselību un uzturu, uzņēmums ir iegādājies vairāk uz veselību orientētu zīmolu, piemēram, RXBAR, ko Kellogg iegādājās par 600 miljoniem ASV dolāru 2017. gada beigās.
Gudrākais Kellogg’s 2018. gada solis bija izmantot iespēju iegādāties līdzdalību iesaiņoto pārtikas produktu ražotājā Tolaram Africa Foods - Singapūras meitasuzņēmumā. Tolaram grupa - par 420 miljoniem ASV dolāru, kad uzņēmums cenšas paplašināt savu klātbūtni Āfrikas tirgū. (Liela daļa manas darba pieredzes ir Āfrikā un citās starptautiskās vietās, piemēram, Ķīnā, Indijā, Āzijas un Klusā okeāna reģionā, Brazīlijā un Latīņamerikā, Eiropā un Krievijā. Kellogg prioritātei jābūt starptautiskai izaugsmei. Kā prioritāti es ierindoju Āfriku, Indiju, Brazīliju un Krieviju .)
Tas ir pietiekami?
Kellogg’s nesen pierādīja, cik nopietni tas ir par zīmolu nodalīšanu, tam piekrītot pārdot tā cepumu un augļu uzkodu zīmoli, tostarp Keebler un Famous Amos, Ferrero SpA par 1,3 miljardiem ASV dolāru, jo graudaugu ražotājs pārorientējas uz strauji augošajām sava biznesa daļām.
Es atzinīgi vērtēju lēmumu atteikties no cepumiem un augļu uzkodām. Lai pieaugtu, Kellogg’s ir jāatsakās no zīmoliem un jāsamazina izmaksas. Sliktākais, ko uzņēmums var darīt, ir saglabāt aklu lojalitātes formu pagātnei, kas attiecas uz zīmoliem vai kategorijām. Es neesmu pārliecināts, ka Cahillane tam tik ļoti tic, kā es. In intervija ar Laime , Cahillane paziņoja: Ja graudaugi ir plakani, mēs varam ar to sadzīvot. ES nepiekrītu. Kellogg nedrīkst tērēt kapitālu un resursus zemas peļņas un zemas izaugsmes kategorijām, piemēram, graudaugiem ASV, ja ir augstas peļņas un stratēģiskas izaugsmes jomas, kurās Kellogg var ieguldīt. Graudaugu pieprasījums ASV samazinājās līdz aptuveni 9 miljardiem ASV dolāru 2018. gadā no 9,9 miljardiem USD piecus gadus agrāk, saskaņā ar Euromonitor dati . Sudraba odere ir tāda, ka šī tendence tiek mainīta pasaules mērogā. Visā pasaulē graudaugu pārdošanas apjoms pērn sasniedza 24,6 miljardus dolāru, salīdzinot ar 23,2 miljardiem 2013. Gadā Laime rakstu.
Lai izaugtu, Kellogg’s must minimizēt koncentrējoties uz graudaugiem ASV, savukārt pieaug pieprasījums pēc labības (un citiem zīmoliem) globālajās vietās, kur tā darbojas. Tāpat kā Campbell zupai, iespējams, nav citas izvēles, kā nodot visu savu zupu līniju, lai izaugtu un kļūtu par konkurētspējīgāku uzņēmumu, Kellogg's var nebūt citas izvēles, kā galu galā nonākt pie apziņas, ka lielākās daļas graudaugu zīmolu atsavināšana ir visstratēģiskākais saprātīgu lēmumu, ko tā var pieņemt. 
Uz redzēšanos, Keebler Elves! Kellogg’s pārdod Keebler kopā ar citiem cepumu un augļu uzkodu zīmoliem Nutella ražotājam par 1,3 miljardiem dolāru darījumā, kuru paredzēts noslēgt līdz jūlija beigām.Maikls Smits / Ziņu veidotāji
Mazāk radikāls variants, un, manuprāt, Kellogg’s būtu jāapsver, ir labības bizness uzskatāms par privātu. Ja Kelloga labības bizness būtu privāts, uzņēmums ietaupītu miljoniem dolāru par vērtspapīru reģistrēšanu, kontroli un grāmatvedību. Turklāt tas dotu Kellogg spēju veikt izmaiņas un pārbaudīt jaunas stratēģijas, kas atrodas prom no Volstrītas un nozares analītiķu zinošajām un prasīgajām acīm. Kellogg’s varētu veikt apjomīgus piegādes ķēdes tīkla optimizācijas pētījumus, lai izstrādātu un ieviestu lētu, tomēr efektīvu piegādes ķēdes, ražošanas un piegādes stratēģiju, kas rentabli varētu apmierināt pieprasījumu. Mērķim jābūt pēc iespējas palielināt naudas plūsmu, vienlaikus samazinot kapitāla ieguldījumus un uzlabojot apgrozāmos līdzekļus.
Kas jādara Kellogam
Kellogg portfeļa pārveidošana, lai tā labāk atbilstu patērētāju tendencēm, ir obligāta. Veicot globāla konsultanta lomu, es uzņēmējdarbībā nepārtraukti atrodu vienu patiesību - pieprasījums pēc uzņēmuma produktiem nav viss; tas ir vienīgais. Ja zīmols nepārdod un ja pieprasījums pēc konkrētiem produktiem vai visas kategorijas ir mazs, stratēģiski labākais ir produktu un zīmolu nodalīšana, lai kļūtu spēcīgāki kā uzņēmumi.
Uzņēmumi izgāžas, jo viņu produktu portfeļi nav izveidoti, lai gūtu panākumus. (Kārtējais piemērs - Campbell Soup, kas dumjš pievērsās svaigai pārtikai, pat tik tālu, ka pieder burkānu audzētavai, tikai lai redzētu, ka uzņēmums zaudē klientus un miljardiem ieņēmumu.) Toreizējie Campbell izpilddirektora lēmumi , Denise Morisone, neizdevās visos līmeņos izmantot Campbell atšķirīgās iespējas vai nodrošināt uzņēmumam stratēģiskas priekšrocības. Nekādā gadījumā Kellogs nevar atļauties pieļaut šādas katastrofālas kļūdas. Tā vietā, lai kalpotu vēl 100 gadus un saglabātu nozīmi patērētājiem, es uzskatu, ka Kellogg’s būs jādara šādi:
►
Kļūda, ko bieži redzu kā konsultantu, ir tāda, ka korporācijas kļūdaini sadala patērētāju pieprasījumu pēc produktiem e-komercijā, pārrobežu tirdzniecībā, fiziskā mazumtirdzniecībā un B2B. Lai pārvaldītu visu kanālu vajadzības, uzņēmumi sadarbojas ar nebeidzamu piegādātāju plūsmu un iekļauj nebeidzamu skrūvēšanas ciklu vienā lietojumprogrammā pēc otras. Vēl sliktāk, uzņēmumi visā pasaulē nespēj apmierināt pieprasījumu, jo visā piegādes ķēdē ir ļoti sarežģīti.
Es iesaku Kellogg koncentrēties uz 10 gadu stratēģijas noteikšanu un darbu atpakaļ, lai noteiktu optimālo globālo digitālo platformu, kas nepieciešama, lai atpazītu patērētāju un B2B klientu pieprasījumu, un noteiktu optimālo kanālu pieprasījuma apmierināšanai. Kellogg’s būtu jāprojektē, jāveido vai jāiegādājas platforma, nevis jāpaļaujas uz trešām pusēm. Kellogg’s arī jānodrošina, ka tā saglabā un kontrolē visus datus, kas iegūti no tās globālajām darbībām.
Es nevaru pietiekami uzsvērt šo punktu - ieguldījumiem piegādes ķēdē jābūt Kellogg prioritātei, jo es uzskatu, ka Kellogg’s var izmantot optimizētu globālo piegādes ķēdi, lai veicinātu izaugsmi un sasniegtu konkurences priekšrocības. Es iesaku lietot AERA lai Kellogg piegādes ķēde nonāktu nākamajā līmenī, kā arī mašīnmācīšanās un AI, lai automatizētu pieprasījuma plānošanu, prognozēšanu, jaudas plānošanu, transporta plānošanu, pēdējās jūdzes piegādi un nepārtraukti optimizētu piegādes ķēdi, lai samazinātu izmaksas un sarežģītību. Kellogg’s būtu jācenšas panākt automatizētu piegādes ķēdi visā pasaulē. 
Graudaugu pieprasījums ASV samazinās, taču liela karote stratēģisku jauninājumu varētu saglabāt Kellogg’s spēles augšgalā.Pixabay
Noslēgumā: vai Kellogg gūs panākumus?
Lai izdzīvotu un uzplauktu, Kellogg’s ir jāpāriet no otrās dienas uzņēmuma uz pirmās dienas uzņēmumu, kurš vēlas uzņemties un ieviest jaunas tendences. Fakts, ka Kellogg’s ir uzņēmums, kas koncentrējas uz graudaugiem un uzkodām, nenozīmē, ka Kellogg’s nākotnē jābūt tikai labības un uzkodu uzņēmumam.
Vai Kellogg Company izdosies? Labog radīja Kellogg’s. Bet, ja vien uzņēmums nespēj domāt daudz lielāks par brokastu eju, graudaugi galu galā nogalinās Kellogg’s.
( Pilnīga atklāšana: TO Šī raksta rakstīšanas datumā man nav finanšu vai biznesa attiecību ar nevienu uzņēmumu, kuru es iesaku vai uz kuru atsaucos šajā rakstā. Tie ir tikai mani viedokļi. Kopš 2000. gada esmu bieži rakstījis un publiski runājis par Kellogg’s, un esmu daudz citēts. 2017. gadā ar mani sazinājās Kellogg’s, meklējot manu viedokli par labāko zīmolu, kuru Kellogg’s varētu iegādāties. Es neiesakām RXBAR neskaitāmu iemeslu dēļ, galvenokārt tāpēc, ka ģimenes vadītam uzņēmumam ir grūtības nākt klajā ar produktiem, kurus paplašināt dažādās kategorijās. Tā vietā es iesaku Kellogg’s iegādāties Quest Nutrition, kas tagad ir viens no vadošajiem uztura uzņēmumiem pasaulē un līderis olbaltumvielu batoniņu kategorijā. Es arī ieteicu Kellogg’s iegādāties CytoSport, vadošā olbaltumvielu kokteiļa Muscle Milk ražotāju. Kad es strādāju Deloitte kā konsultants, Kellogg’s bija Deloitte klients, un es atbalstīju vairākas pārdošanas saistības. )
